作者：许枫

　　●2005年2月26日，第二届“中国咨询业发展论坛”在上海闭幕。据对全国1637家咨询企业的统计，2004年中国咨询业营业额为90.43亿元。另据会场信息，截至2004年底，全球前20家咨询公司已全部进入我国。

　　经过近十年的孕育，中国的咨询业终于渐成气候。

　　●2004年7月28日，联想拱手将汉普的业务发展主导权让渡给亚信；与之相映成趣的是跨国咨询公司在中国的大举进军：麦肯锡、毕博、IBM在各大高校的大肆招聘；欧洲最大的咨询公司Gemini-Cap公司购并了在中国本土知名度远在其上的远卓......

　　市场走势上扬，而土著企业的生存状态却不容乐观。

　　莺飞草长的时节，久历职场的心扉也经不住春风吹度，骚动起来。每年这个时候，总有一些朋友相邀，三三五五，或于茶馆，或于酒吧，海侃神聊，阐述着不甘于平淡不安于现状的鸿鹄之志，描绘着离开现职扶摇青云的美好愿望。粗略盘算了一下，希望涉足咨询、顾问、策划，“以公司为载体，把知识、生活与理想结合在一起”者，占据绝大多数。

　　仿佛只要有十几万元，只要有一点人脉资源，买它几卷咨询类的公开出版物，拉上一帮“志趣相投”的朋友，树一面旗帜，就可以开张大吉，自此结束“卑贱”的出卖自己劳动力换取几两血汗钱养家糊口的生存状态，步入“卖脑”的高品质生涯。

　　可是，“脑子”就那么好“卖”吗？

　　困顿

　　由于买卖双方对这种知识产品的价值认知存在比较大的差异，我们在拒绝他人和被他人拒绝的两端反复游弋，陷入一种类似于苦修的状态。最后，我也选择了离开，江却坚守直至今天，过着精神富足而物质清贫的生活。

　　2000年9月19日下午，在北京大学西围墙外硅谷电脑城斜对面的一间“陶吧”里，我终于见到闻名已久的江加仁先生。袅袅茶香淡淡阳光中，江递给我一张名片，上面印有“首领人企管顾问公司首席规划师”的头衔，映衬着一身素色休闲西服，贴切而儒雅。

　　此前，一位在硅谷电脑城任高管的朋友曾多次向我提起江，认为此君实乃国内企管界之“元老级”人物：在1995年便富有创造性地构筑了《总裁塑造工程》、《总经理发展规划》、《团队经营规划》等知识管理操作体系，更于次年与当地政府合作，在青岛、大连、深圳三地成立企管顾问组，为许多知名企业服务；1997年进入中关村之后，又为许多渠道公司与高科技研发公司提供了非常到位的管理咨询服务。在这位朋友的介绍中包含了平台架构、资源整合、核心竞争力构建、订单型企业弊病、客户端行销、知识管理等一系列“新知”，虽然语焉不详，但他推崇备至的语气和诸多新词汇所蕴含的观念让我对江有一种渴望，对知识的渴望。

　　那一次见面，江留给我的印象是深刻的，尤其是他针对国内IT渠道核心价值的演变趋势，以及中关村渠道公司存在弊端所做的论述，让我有茅塞顿开的感觉。此后的一个多月里，我多次前往拜访江，向他请教IT企业管理上的问题，他缜密的思维能力、独特的见解、广阔的知识面和丰富的案例分析让我十分佩服。

　　2000年10月23日，江跟我谈及他的一个方案：汇集36家国际国内顶级企业CEO与数十位权威专家，举办一次大型论坛，聚论经营创新与创新经济。江当时人手不足，希望我能够放下自己的工作，成为他的助手，和他们一起实施这个项目。我没有经过多长时间的思考就答应下来。

　　10月26日，我跑到硅谷电脑城11层江的办公室报到，正式加入论坛筹备组，并开始为期一个月的奔波。那段时间里，在一种松散而热烈的组织氛围中，我体验着一个知识型企业形态带给个人的致命诱惑。每个人都有自己强悍的专长，每个人都有很深的知识背景，一种洋溢着“脑力激荡”、“思维驰骋”的快感时常点燃每一个参与者的工作激情，令其处于亢奋的状态之中。事隔四年之后，我回头联系当时的筹备组成员，一起回顾这段历程，没有人能够忘却那段时光：一群朝气蓬勃的年轻人，被大抵相似的原因吸引，为了一个目标，几近忘我地工作着。

　　在后来的回顾式采访中，作为事件主导人的江阐述了他当时的愿望，希望借助论坛达到两大目的：一是迅速提升“首领人企管顾问公司”的品牌知名度；二是借机积累一笔资金和知识财富，然后以此为突破口整合他近五年的知识、人脉沉淀，构架一个庞大的“智能组织集群”，形成以会议、培训、顾问为支撑体系的企业形态，汇集一帮“志同道合的有才之士”共同创造一个商业帝国。

　　虽然顺利敲定了租用北京大学百周年纪念讲堂作为论坛的举办地，虽然得到了许多专家和企业的响应，虽然论坛的海报贴出之后引来众多高校学生的驻足，虽然有出版商愿以80万元的高价取得论坛内容的版权，可是在两度推迟之后，这个项目还是流产了。不久之后，筹备组中的许多人都与江分道扬镳。

　　其实，从当时的市场环境和整个策划方案来看，首领人成功的可能性非常之大。事实上，在筹备组解散之后，当时成员之一的某高校MBA协会会长就以该方案为底本，结合学校的资源，先后办了两届论坛，据称赚了近二十万。当然，仅有激情和创意是不够的，在商业化运作的过程中我们犯了许多错误，而筹备组的成员对于过程控制和危机处理又是一知半解，失败也在情理之中。

　　在随后的时间里，我一直跟着江在中关村里忙碌，努力推广他的《客户端知识管理》培训课程和一系列的企管服务。由于买卖双方对这种知识产品的价值认知存在比较大的差异，我们在拒绝他人和被他人拒绝的两端反复游弋，陷入一种类似于苦修的状态。最后，我也选择了离开，江却坚守直至今天，过着精神富足而物质清贫的生活。

　　渴望过上“以智慧换财富”的生活，并由此离职创业的人非常之多。老关是在2001年7月离开北京回到广州的，伙同一名拿过“最佳策划人”大奖的朋友和一位营销传播学教授，在广州最智能、最豪华的写字楼里挂出“某某管理咨询公司”的牌子，以“出卖思想和智慧”为主营业务。开始，凭着多年的人脉关系和一流的创意思维，相继接了七个单子，生意红火一时，最后也是潦倒收场。最窘迫时，他们曾经“堕落”到这样的地步——三个人一起为一家名声不佳的保健品公司提供“贴身策划服务”，更惨不忍睹的是为了收回这笔业务费，老关忍受过“非人的待遇”：2003年元旦放假之前，他和另外一名创业伙伴在那家保健品公司的办公室耐心等了一个下午，两个人抽了整整一盒半的香烟，“当时我们抽的是四块多一包的骆驼，名义上是抽惯浓的，其实是拮据得没钱买好烟了”。最后那位姗姗迟来的老板终于出现了，非常傲慢地拿出一叠钱说：“这是4000元，你俩分。哦，对了，你们还得给我写个借条。”老关在一种无奈近乎愤怒的情绪中回忆起当时的情形，“当时非常惊诧，我拿的是业务报酬，他却让我写借条！理由是我们的策划方案还没有见到效益，所以拿的就不该是业务报酬，只能算作预支款。”

　　据我所知，1998～2000年老关在北京工作时，月薪基本保持在12000元左右，而早期所做的策划方案也能收取三万到五万不等的费用，最后却沦落到为了4000元而工作近一个月，还得等上一个下午打借条的地步。不久之后，老关三人中止创业，四散而去。

　　如今，各类“工作室”、“咨询公司”、“企管公司”在大都市里风靡一时，这个庞大的群体有几个人能够坚持着走下去？有多少人能够如江加仁那样坚守住自己的精神家园？在灵魂自由的渴望与物质富足的诱惑之间彷徨，在胸有万甲的豪气与手无寸铁的无奈之间游荡，这种痛苦实非外人所能理解。

　　冲突

　　在“初识-赏识-感动-真相-矛盾-迷茫-痛苦-沉沦-现实-愤怒-枷锁-轮回-顿悟”的链条中，他的心路历程极其复杂。

　　采访大郭之前我犹豫了许久，因为我曾经亲眼目睹他那段从“一见钟情”到“反目成仇”的惨痛经历。

　　2002年3月初，国内某集团公司希望借助本身雄厚的资金实力进军IT行业。初期，他们就市场策略与我进行了接触和探讨。几番交流之后，我发现该企业在业务规划方面存在很大的漏洞，所以把大郭推荐给他们。

　　当时，大郭的公开身份是某管理类杂志的内容总监，同时兼任着两家企业的高级顾问；此前，他曾在一家知名的企管公司当过高级规划师；更早一些，他曾经是一家跨国企业的大中华区销售总监。丰富的职场阅历使得大郭具备了极其深厚的业务规划功底，可是不羁的个性却让他每每在内部人事斗争中扮演着受伤者的角色。

　　3月中旬，在该集团公司负责人老K的再三催促下，双方终于照了面。只有极其简短的自我介绍，然后就开门见山地直奔主题。老K虽然对于IT行业不甚了解，但多年运筹帷幄的老江湖也绝非浪得虚名，抛出的问题都在节点之上；而大郭那天的状态极佳，简洁的个案解剖和一针见血的利弊分析，让老K频频点头。在这场高手过招中，我作为一个旁观者受益匪浅，整整一个下午，讨论热烈而深入。华灯初上之际，双方意犹未尽，相邀共进晚餐。餐桌之上，开始还沿着下午的思路探讨着，酒过三巡之后，居然从业界趣闻聊到个人生活，最后是年过五旬的老K给年近四十的大郭传道解惑，教导为人处事之道。这一顿饭居然吃了近四个小时，双方才依依不舍地散去。

　　一周之后，老K给我打电话，话里话外充满了对大郭的赏识之意，并旁敲侧引地询问我，是否有把大郭纳入他麾下的可能性。我告诉他：有难度！3月底，大郭约我在紫竹院茶艺馆品茶。甫一见面就跟我讲，他想到老K旗下上班，给他当助理兼集团运营总监，其实是一种变相的“贴身服务”，只是从纯粹的外脑变成了私人专用的高级幕僚。也就在这次交谈中我得知，在过去的十来天中，老K曾多次与大郭会面，大郭也曾到老K的公司“参观”，据称是按“国宾级”规格接待的。我劝了几句，毕竟策划与执行是完全不同的两个概念。大郭告诉我，他也很清楚这样做的风险太大，可是那种“士为知己者死”的欲望让他很难抑止。

　　4月2日，大郭仓促地离开了北京，辞了所有的工作去了。据说，老K把自己在单位附近的那套高级寓所让给他住，还给他配了一辆“蓝鸟”。

　　一直到6月中旬我才接到大郭的电话，在电话那边向我倾诉着他的忙碌。一年之后，我听朋友讲起大郭已经“逃离”老K的麾下，是2002年11月份走的。双方闹得十分不愉快，老K在给他下“辞退通牒”的当天就让人力资源部把寓所及“蓝鸟”的钥匙要了回去，可以说是扫地出门了！我闻讯之后立马拨通大郭的手机，可那个近一年没有拨过的号码已然成了空号。再后来，大郭就断了音讯，直到2004年10月份，我们才重新取得联系，此时大郭已经在上海创办了一家办公家具销售公司，并初具规模。

　　三个多小时的采访过程中，80%以上的时间被大郭用来描述老K的种种“不到位”以及该公司里的种种矛盾，其中最有意思的莫过于他对那段经历的反思：在“初识-赏识-感动-真相-矛盾-迷茫-痛苦-沉沦-现实-愤怒-枷锁-轮回-顿悟”的链条中，他的心路历程极其复杂。在大郭阐述的过程中，不难发现他与老K之间分歧的重点在于人事调整，老K的公司虽然号称集团，但核心决策团队中人情味还是非常浓，人际关系也非常复杂。

　　采访时在场的还有一位号称台湾企管圈的大师级人物，此老最后帮我们归纳了两个要点：

　　第一，从外脑到置身其中，大郭没有把握好自己角色转换的进度，“身子是进去了，可是脑子还在外面”。所有的策略、措施、规划必须建立在人力资源配备的基础之上，这是企管界最大的难题，作为外脑只要“考虑”，而置身其中却必须“用手段来处理”，“这是大郭不具备的素质”。

　　第二，双方一开始没有在“做到什么程度”、“获取什么样的回报”方面达成一致，更没有就这两个方面形成一个明确清晰的界定。

　　卖智力卖知识，双方实在不应投入太多的感情。然而，没有感情，就无法深入其中体味彼此，个中分寸实在难以拿捏。此时，行规就变得十分重要了，必须有一套双方都能认可的约定俗成的行规。

　　在“有情”与“无情”之间拿捏分寸，在“深入”与“超脱”之间把握尺度，何其之难？冲突于是成为必然！

　　不久前，我给老K打了个电话，当问及大郭时，他只是淡淡地说了一句：“大郭书生气太重，很有想法，只是有些不切实际。”

　　解脱

　　魏焱们是“卖脑者”必须翻越的第一道坎儿，而在这道坎儿上铩羽而归的却是95%！这个可怕的数字告诉渴望踏入“卖脑”生涯的人们：如果没有过硬的人脉关系网，或者过硬的功底，趁早收心吧！

　　我先后采访了六位策划高手，发现了一个很有趣的现象：成功个案中偶然的因素很多，而失败的因素中最集中的是“人”，因为“人”的各种各样的原因导致方案在执行的过程中“走样变形”，甚至中途流产。

　　一位国内知名的营销策划专家对我说，得到好的“点子”难，要把“点子”变成“创意”更难，由此成为“策划”更是难上加难，而要让这个方案执行成功几乎是一个“让人沮丧到绝望”的坎儿！

　　诚然，任何一种规划、措施、策略都必须建立在充分了解“主顾”的人力资源配备、资金运转、整体业务及业务支持体系的基础之上，而在个案分析的过程中，“主顾”的耐心和“大师”的回报成为两道很难翻越的崇山峻岭。

　　2002年9月，我在参加佳杰科技渠道商大会时，曾采访过与会的一位IBM中国区高级主管，他讲起咨询服务业务运作中最需注意的两点：

　　第一，任何时候都不能在客户面前“把话说满，哪怕你有做一百分的能力，也只能说七、八十分，因为执行过程中的任何一点失误都可能让整个方案的效果打了折扣”；

　　第二，工作开展之前，先把费用榷商明确。

　　更为可怕的是，在种种冲突和门坎之前，还有一块拦路石：怎样才能面对企业的最高决策层？毕竟最终决定购买“脑子”与否以及拍板定价的，只能是他们！

　　魏焱，北大光华管理学院的硕士，在国内某知名IT公司企业拓展部门工作了3年，她的职责之一就是接待各路“对公司战略、策略有建设性意见”的英雄豪杰。

　　2004年国庆节，魏焱当值。有一次电话响起，她拿起听筒，对方的第一句话是：“喂，您好！请帮我转一下你们刘总。”魏非常温和地告诉他，现在过节放假，刘总不在，其实她们老板就坐在她背后的办公室里。对方向她要刘的分机号，被她委婉地拒绝了，并询问是否有可以帮忙的地方。对方非常干脆地说：“我认为你们公司的市场营销做得非常之差。”随后，魏跟这位先生进行了长达一个多小时的探讨，并做了一些笔录。

　　那天，魏让我翻阅了她的笔记，里面记录着数以百计的接待事例及五花八门的建议，其中有百分之七八十是关于市场营销的。“通常这种事情有95%会被我们挡下来，剩下的5%会迅速反馈给CEO，大约只有2%的建议可以打动老总，然后我们才会安排相应的交流。”按魏的经验判断，IT行业里并没有真正意义上的专家，更没有“金点子”的说法。如果一个建议不是建立在公司整体战略层面，几乎没有什么价值。

　　许多人总是说：“阎王好见，小鬼难缠。”可是，如果连魏焱这种“小鬼”都无法打动的话，实在很难想象如何说服她背后的阎王。魏焱们是“卖脑者”必须翻越的第一道坎儿，而在这道坎儿上铩羽而归的却是95%！这个可怕的数字告诉渴望踏入“卖脑”生涯的人们：如果没有过硬的人脉关系网，或者过硬的功底，趁早收心吧！

　　从目前整个中国咨询业市场来看，这个年营业额高达100亿元的大蛋糕，绝对有能力容纳下数以万计的岗位，只是在行业逐步走向成熟、竞争格局从“百花齐放”走向“群雄割据”、海外巨头纷纷涉足的今天，行业的准入门槛已经提高了许多，客户需求也有了很大的变化。上个世纪80年代未90年代初，那种非常初级的“点子大王”称雄江湖的岁月已经一去不复返了。故而，依托个人能力成就一番“智能帝国”的梦想失去了孕育的温床。

　　当然，随着市场容量的增长，“卖脑”依然会是一个非常具有前景的行当，而作为一个脑力劳动者的生存方式也将持续存在。对憧憬或坚守着“卖脑”生涯的人来说，如何才能得以解脱呢？大约有三种方式可供选择：

　　第一，寻找一个强大的肢体得以释放自己的能量——进入一个成熟的咨询机构，依靠其强大的运营体系和成熟的运营规则，把自己所擅长的商业智慧市场化；

　　第二，与众多兄弟工作室结盟——以松散的联盟式结合体，对抗团队实力及运营能力缺乏的弊端，只是要寻找到良性的维系方式并不容易；

　　第三，戴上生命的桎梏换取一展雄才大略的机会——寻找一个可以给自己大舞台的企业，把一身武艺卖与“帝王家”。这种方式代价比较大，甚至违背自己涉足“卖脑”行业的初衷。

　　当然，还有另外一条路可以走：单枪匹马闯荡天涯！只是这类游侠最后的宿命，要么是拉起虎旗成为一方豪强，要么就在困顿中耗尽生命最后一丝灵气老死沧州。

　　不管是融入一个组织，还是肩负一个组织，“卖脑”者的那种洒脱必将消亡殆尽，灵魂的自由与物质的富足，实在如鱼与熊掌般难以兼得！

　　“脑子”其实也不好“卖”！毕竟人脑不同于猪脑，实在无法按斤估价！

　　链接：

　　中国咨询业衍变四大阶段

　　1.我国已经建立了一些具有咨询能力的机构，如科研院所、政策研究机构、科技情报和图书馆等。这些机构的共同特点是经费由政府拨付、成果非商品化、无偿服务，其活动没有直接经济目的。

　　萌芽前期

　　1949～1978年

　　2.有的科研院所开始尝试科技成果有偿转让和科技咨询活动。80年代初，从事技术贸易和科技咨询的企业正式诞生。80年代中期至80年代末期，一些更加专业化的咨询机构如会计师事务所、审计师事务所、律师事务所等登上舞台，在我国南方还出现了专业市场调查机构。

　　萌芽期

　　1978～上个世纪80年代

　　3.涉外咨询机构诞生，并一度成为咨询业的主力军，“点子大王”也风靡一时。这个时期，我国咨询业的服务是低水平的，科技含量低，知识创新程度不高，咨询机构的经济效益十分有限。

　　起步期

　　80年代末～1992年

　　4.上世纪90年代中期，跨国咨询公司大举进入中国，中国咨询业也步入快速发展期。一大批本土咨询公司都在1997年后纷纷成立，且产生了北大纵横、新华信等一流的本土企业，缩小了与跨国公司之间的差距。

　　成长期

　　1992至今