解决问题，应对竞争，获得发展，基于某些目标，越来越多的企业开始实施管理变革。我们所说的管理变革包括但不限于由外部专业机构设计和推动的变革，同时由于这类型变革的失败，虽然也可以列出几十条原因，但实质上就是双方沟通的问题。我们这次讨论的管理变革是由企业内部（高层，或有关部门）发起的管理变革，在缺少专业支持状况下实施的变革！比如，刚被委任的公司高层领导，给予自身的经验/能力系统，发起的或激烈或和缓的变革！又比如，有专业管理部门基于问题、竞争、发展目标的实现发起的、被审批通过的变革建议！

　　

　　首先，没有变革需求

　　

　　这也是最可能遭遇失败的管理变革，我们曾经探讨过什么事需求（《两种能力+欲望=需求，给科特勒挑错》点击进入），需求的要点包括能力和欲望两个方面，每个企业都需要管理库存，但是，不是每个企业都强烈的需要、或者能力去实施所谓“零库存”。而在这样的情况下，企业的决策者却会因为其他一些的原因（比如公司政治，这是一个事实，中国企业的很多变革行为都与政治有关，与法人目标无关）来发起管理管理变革。

　　

　　其次，没有被告知变革之后的收益和运作

　　

　　变革是否成功的底线就是公司能不能在新的模式下运作，但是，我们可以看到，很多的变革计划，形成与高层会议，宣传和实施在中层以上管理干部，几次培训之后就开始实施所谓新的管理模式。中高层可能争论激烈，但是，对员工的关注不够，更重要的是，没有站在员工的立场去思考变革之后的收益，比如收入的提高、工作强度的下降、工作效率的提升等，试想如果没有员工的理解、支持，怎么能够成功？

　　

　　第三，没有系统化分析和解决问题

　　

　　要系统化看待企业的管理变革，系统化管理方法，要求跨越众多知识领域去整合，通过把握全局，而不是对个体部分的分析来解决问题。企业这样一个人造系统，每个部门、每个功能都会对大系统的正常运转起到各自特定的作用，每个部门、功能之间又存在复杂的关系。如果企业在实施绩效管理的时候没有考虑到项目管理、制造、销售的当前运作，失败也是必然的！

　　

　　第四，没有实施变革的核心团队

　　

　　第三条变革失败的原因告诉我们，在实施某项变革的时候，至少应该有一个包括能够代表有关专业方向需求的人员组成的团队，当然，这只是底线！更重要的，要掌握项目管理、变革管理管理的方法。如果是一个涉及面很广的变革，还需要有一个强势的高层经理直接推动变革过程！即便如此，管理变革完全可以界定是一个项目，高层管理最佳的定位应是“变革项目经理”而非日常负责几个部门管理，或者公司全局的副总经理或总经理！