一位天才管理者可以缔造一个强盛的企业帝国，但仅凭他个人的智慧闪光，永远无法让这个企业持续强盛下去，因为他终将离开。一位明星企业家可以创造让公司起死回生的奇迹，但他不可能永远创造奇迹，当大势已去，曾经创造奇迹的明星之手也回天无力……

　　

　　但我们却经常看到，大多数企业的经营却几乎是一个人的战争，这给企业的发展带来了诸多不确定性。因为一位优秀的人物，企业运营由此兴盛；也同样因为优秀人才的流失，企业发展停滞不前，进而走向衰败，有的甚至如巨厦一夜倒塌。

　　

　　宝丽莱、安然、凯玛特、环球电讯、红塔集团……这些曾经叱咤风云的超级巨人成了“倒下的多米诺骨牌”，它们的消失或衰落是一曲曲英雄挽歌，人们不禁感慨唏嘘：优秀领导者的更迭或离开，都可能导致企业被吞噬的命运。

　　

　　事实上，组织要适应环境的变迁，必须减少对个体的依赖，必须将个体的不稳定因素对组织的影响尽可能地降低。这就需要企业建立相互学习共享的内部机制，将某个个体的发现、创意、心得、感悟或经验、技能等迅速放大为整个组织的行为，并得到继承。

　　

　　这样，即使某一天某个个体离开了组织，或者他已不能像以前一样发挥作用，而组织也仍然能够正常运转。

　　

　　在企业界，优秀的跨国公司对此非常重视。Quality、Service、Cleanliness、Value，每一个单词都没有什么特别之处，但凭借独到的眼光和对麦当劳餐厅的精辟理解，克罗克把它们组合在一起，“QSCV”理念被赋予了特定的价值，从此成为麦当劳不断走向成功的指导性思维方式。

　　

　　同样，西门子的“创新”、杜邦的“安全”、沃尔玛的“天天平价”，这些优秀的跨国公司在经营管理的实践中，不断总结前人的经验，结合自身的特点，提炼出指导企业未来发展的规律性原则。这些原则是企业在实践中所创立的，并在组织内部不断修正、固化、共享和传承，从而使某些英雄人物头脑中的智慧成为企业内部人人可以共享的“组织智慧”。

　　

　　但企业创始人或继任者所拥有的智慧，并不是组织智慧形成的唯一来源。前人概括的理论和来自别人的好主意，企业在经营管理中不断积累的经验、心得以及具有独创性的见解，都是企业组织智慧的重要来源。

　　

　　而我们首先要做的，就是从中挑选出企业所需要的内容，将之整理、归纳和浓缩，去伪存真、去粗取精、由此及彼、由表及里，提炼出指导企业发展的规律性精华，用精练的语言文字予以概括。

　　

　　组织智慧教给员工的，是一套指导员工考虑问题的思维方式。它是指导员工思想行为的方法论，更为抽象化和理念化。相对于方法，组织智慧具有更广泛的适用性和更长久的生命力。在它的指导下，可以产生解决具体问题的具体方法。

　　

　　需要注意的是，组织智慧与知识管理有共通之处，都需要总结、归纳、传递、共享，但它们并不是同义词。或者应该这样说，组织智慧与知识管理相比是更高层面的概念。知识管理更像是企业的一种记忆，前人已有的经验、专家头脑中隐性的知识等输入企业的记忆库，向所有员工开放；组织智慧并不是经验和知识的简单记忆与储存，而是对企业成功规律的探索，这些规律被提炼为指导性原则，经历了一个“化学变化”的过程。

　　

　　也正因为如此，组织智慧才成为企业发展中相对稳定的因素。

 

　　我们也因此看到，由于组织智慧的存在，强势的卡莉被惠普“请”下了CEO宝座，而空降惠普的新任CEO赫德依然带领惠普成为业界翘楚。在微软中国总裁的位置上，逆风飞扬的吴士宏走了，沉稳有加的高群耀走了，创造过骄人业绩的唐骏走了，但微软中国从未因为其总裁的更替而有丝毫改变。

　　

　　在这些世界顶级企业的历史资料里，我们找不到一丝英雄主义的色彩。它们从不刻意宣扬企业英雄，对于提出离职的能人，它们会诚意挽留，但不会担心他们走后会给公司带来多大的影响。它们崇尚始终如一的理念，从理论和经验中提炼成功理念，靠理念建立强大的管理系统，把个人智慧变成组织智慧，指导并规范员工的行为，从而确保公司有效运转，而不是寄希望于能人创造奇迹。