从战略层面讲，一个企业的战略竞争优势从低到高可以分为四个层面的：

　　

　　（1）产品优势；

　　

　　（2）成本优势；

　　

　　（3）渠道优势；

　　

　　（4）品牌优势。

　　

　　在上述四大竞争优势中，我们先来说说产品优势，产品优势无疑是任何企业的战略竞争优势的基石。一个企业的产品优势主要由产品品类规划、产品链战略两个方面构成。

　　

　　有句话说的好：幸福的人是相同的，不幸的人却各有各的不同。同样，在产品竞争的领域内，行业内数一数二成功的企业是相同。

　　

　　现在企业在产品层面展开的竞争，大同小异，比如牛奶行业伊利、蒙牛、光明，大家都采用了高度差异化的产品策略，相互模仿，相互照搬照抄，这种所谓“差异化产品”策略所带来的竞争结果是同质化竞争。又比如在电脑PC领域，惠普、联想、戴尔三大电脑厂商他们的产品策略，也越来越相同化。我们发现：越是成熟的行业内，行业内排位前三名的巨头，它们所采用的产品策略基本上相同。所以，对于成熟行业而言，各个竞争对手之间的产品优势是不明显的，因为同一行业内巨头之间的对竞争对手的产品策划的快速模仿和学习能力是惊人的。

　　

　　成本优势在企业的战略竞争优势中处于第二个层次，以前企业要生产某一个产品需要建立很多的厂房，而现在不需要了，因为很多企业都可以提供代工服务。比如在PC芯片制造领域，台积电、中芯国际等国际国内的众多芯片代工企业，可以为英特尔、AMD这类芯片设计企业提供大量的芯片代工服务。又比如耐克和阿迪达斯两大企业巨头，它们本身专于自己擅长的产品研发和销售两大高利润环节，将利润微薄的制造环节外包给其他企业。

　　

　　无疑，成本优势，随着行业内代工企业的越来越多，这种企业竞争中的成本优势也会越来越小，所以成本优势最后也不能成为成熟行业内的巨头们竞争的主要武器。

　　

　　在谈渠道优势前，我们先来说下品牌优势。品牌优势在企业的战略竞争优势中处于第四层次，明确地说是最高的层次。一个企业为了实现其品牌战略，往往囊括了其他战略，比如产品战略、成本战略、渠道战略等，可以说品牌战略是诸多战略的整合。这种诸多战略的整合，最终体现在渠道的终端上，让消费者直接体验你的品牌战略是如何的。品牌战略的落实，有赖于渠道终端的发力。终端管理的好坏直接影响到一个企业品牌战略的成败。所以，无论是行业内的领先企业，还是中小企业，终端管理的好坏直接决定了它的生死存亡！假如品牌战略不能在终端落实，那么再好再美的品牌战略也是摆设。

　　

　　另外，由于行业内前三位的行业巨头，在品牌上的相似度上，越来越接近，品牌优势，对于消费者而言，其实是相同的。比如伊利、蒙牛、光明三大乳业品牌，他们在高端乳品市场，品牌的差异化不是非常的明显，甚至可以说是相同的。所以，对于行业巨头而言，品牌优势还是不能成就企业的战略竞争优势。能够成就和落实企业战略竞争优势的，只有渠道优势了，在现今红海战略流行的年代，谁掌握渠道，谁能在渠道上胜出，谁就能根本上建立和把握自己的战略竞争优势。

　　

　　渠道优势在企业的战略竞争优势中处于第三个层次。现在企业商战中，由于产品策略雷同、成本相同、品牌相似度相近，企业渠道之间的竞争成了企业实现自身战略的主战场。

　　

　　与以往战略理论不同的是，撮合营销将企业的渠道之间的竞争上升到一个战略层面。因为任何企业的战略，无论是品牌战略、产品战略、成本战略也好，最后最终都集中体现在渠道终端这个“点”上。我们需要明白企业之间的竞争，是由区域市场中的各个销售网点组成的。你只有强化你在终端的竞争优势，最终形成企业的战略竞争优势――这一点请企业的老总要明白――一个企业无论其他战略再美，比如品牌战略、成本战略、产品战略规划得再好，可你企业的产品在终端卖不出去，这些所谓“美好”的战略，就成了纸上的东西。如同《金刚经》上说：一切如同梦幻泡影……

　　

　　一个企业不能在终端建立自己的竞争优势，那么它的任何战略竞争优势都将成为摆设，好比花瓶好看不中用。

　　

　　企业之间的竞争，最终体现在渠道之间的点与点之间的竞争，一个企业的渠道竞争优势的建立，也是基于点与点的强化。当然，渠道竞争优势的建立，还是要从一个“点”做起――即销售网点。

　　

　　雷源先生的撮合营销，通过强化企业渠道中的“点”的竞争优势，进而形成“多点联动、以点带面、三点互动”的强力的强势区域市场（如下图所示）。强势区域市场，好比本企业竞争中的“根据地”，一个企业没有根据地是不行的。我们做营销的有句行话：你的老窝都被人端了，靠什么来养活你的子孙后代。

　　

　　大家知道可口可乐和百事可乐，是世界著名的两大碳酸饮料生产商，从品牌、成本、产品三个角度分析，它们之间的差异化不是非常明显，那么可口可乐和百事可乐如何展开竞争呢？不用说，大家也知道：只有从渠道终端这个“点”上来展开残酷而血腥的肉搏战。一个点一个点展开竞争，大家相互竞争、相互圈地。两乐终端竞争的结果，是形成各自的势力范围，新的竞争对手也很难进入两乐的势力范围。

　　

　　这种终端竞争的结果是既建立了自己的根据地，又提高了区域市场的进入门槛，阻止了竞争对手的进入。所以，当娃哈哈的宗庆后推出“非常可乐”时，只能绕开城市，采用“农村包围城市”的战略，避免与两乐展开直接的竞争。可见企业自身根据地的建立，对于当今行业内巨头之间的竞争是多么的重要，有时候是更是性命攸关的事情。

　　

　　撮合营销不是别的，是帮助企业建立自己“根据地”、强化企业“根据地”的强力武器。它从以下三个方面，来帮助企业建立自己的“根据地”：

　　

　　（1）产品（策划）技术；

　　

　　（2）销售（攻守）技术；

　　

　　（3）培训（主持）技术

　　

　　从战略竞争层面来说，撮合营销，通过强化企业渠道中的“点”的竞争优势――以“单点切入、多点联动、以点带面、三点互动”，形成本企业强势的区域市场（即企业的“根据地”）。强势区域市场的建立和形成，具有两个明显的优点：

　　

　　（1）建立企业自己的“根据地”；

　　

　　（2）提高区域市场的进入门槛，狙击竞争对手产品的进入。

　　

　　强势区域市场的建立，也意味着企业渠道竞争优势的确立，最终从渠道层面强化和落实企业的战略竞争优势，这些战略竞争优势的落实包括了品牌战略、成本战略、产品战略。