此前承诺的文章是关于企业脊椎组织机构的问题探讨，这里就谈一下这个模型的一个实际应用案例，需要声明的一点是，主体在这里谈的内容既不是什么成功经验，更不是什么普遍真理，而只是一种“解决方案”，所以各位看客一定要严加甄别，只有在你遇到类似的问题并且暂时找不到更好的解决办法时，才可以考虑尝试一下，否则完全可以弃之如敝屣。

　　

　　主体接手的企业是一家有着近二十年LED生产加工历史的企业，最开始就是为香港企业做LED发光二极管的来料加工，后来在国内率先开发LED应用于亮化照明，即使开发的新产品也还是原来的来料加工的思路，客户要求什么就做什么，所以开发的产品五花八门，品类很多但都不成规模，按照马甲的说法就是一个“手工作坊”。主体既然接手就不能沿袭原来的老套路，但往那个方向转呢？如何明确企业的定位呢？明确定位之后如何让企业从股东到员工都认可并付之行动呢？

　　

　　为了顺利完成转型，主体在三个多月的时间内坚持“只看、少说、不做”三原则，在熟悉了所有的产品和生产流程之后，又拜访了部分客户和供应商，思路逐渐清晰的同时也与股东就一些关键问题达成了基本共识，接下来就该行动了，如何行动呢？一般有两种方式，即两种管理模式：一种是推拉式，一种是自动式，前者就是我们非常熟悉的“胡萝卜加大棒”，后者就是主体管理学的核心——让每个员工成为主体，后者的挑战就在于如何确保众多主体的自动行为化为企业的效益和效率。

　　

　　主体的解决方案就是企业脊椎组织机构图，在大致明确了各个部门的负责人之后集中召开了一个所有管理人员会议，人手一份如下图所示的“管理流程图”，每个人都在图中有一个自己的位置，每个人都根据自己对所处位置职责的理解去行动，在行动的过程中去争取相关部门的支持。总经理则采取“无为而治”的策略，尽可能地不去“管理”，甚至出现矛盾也不去“协调”，让各部门自己去解决，总经理的主要工作有两个：一是拾遗补缺，暂时没人负责的工作都由总经理负责；二是沉淀规则，将大家在碰撞过程中达成一致的东西规范下来形成制度。