第二部分、酒市场销售终端的发展与演变

　　一、终端的发展阶段

　　从酒类经销商发展的角度，可以看出酒类终端发展大致经历以下几个阶段。　　

　　第一，90年代以前糖酒公司计划供应的“坐商时代”。

　　在这个阶段，主要表现为以阶梯式的各级糖酒公司（或国营商店）形成的“金字塔结构”，成为酒类产品的主流分销渠道。

　　一级批发站（省级糖烟酒公司、粮油公司）将产品计划调拨或授权给二级批发站（地市级糖烟酒公司、粮油公司），再逐级往下调拨给三级（县级糖烟酒公司、粮油公司）、四级批发站（乡、镇级供销社），由三、四级批发站将商品批发给零售商。

　　这个阶段的终端主要是餐饮终端和零售小店，以及部分的百货商场。运作方式是由终端经营者到批发站批发，每级批发价到零售价都有明确规定的价差，这就使商品层次分明、有条有理的在规定的渠道内流通。　

　　第二，90年代初的“行商时代”。

　　主要表现为，大部分经销商以批发为主，以一个门面坐摊经营，以赚取中间差额利润。

　　随着商业体制的变革，国营糖酒公司的不景气，商业流通领域陷入混乱年代，计划经济向市场经济转轨，商品由短缺走向过剩，国有糖酒公司主渠道地位被个体批发商和零售商所代替，越来越多的人加入时兴的“代理销售行业”，竞争越来越大。此时，通过“店面时代”发展起来的部分强势批发商开始涌现。于是，这部分“强势批发商”就以独家区域代理的形势与众多酒企合作，成为某一区域市场的独家代理或独家总经销商，以获取更大的利润空间。并逐步实施主动出击二级分销市场，送货上门的营销服务措施，建立自己的分销网络。

　　终端也开始多样化，餐饮、夜场、烟酒行、百货商场，特别是连锁超市的兴起。

　　随着改革开放的深入，中国成功加入WTO，外资零售巨头的大量涌入，超市行业得到的前所未有的发展。一方面，各零售巨头四处圈地，大卖场的数量发展迅速。另一方面超市多样化的业态业开始出现，如超大型的MAIL，中型连锁仓储购物，小型连锁便利店等。

　　商超也成为酒类终端的主要形式之一。　　

　　第三，90年代末21世纪初的“店面+批发+终端”的综合分销时代。

　　主要表现为：区域强势经销商凸现，并从纯粹“坐商”或“单纯的行商”走向“营销时代”，集中经营品牌酒，全力打造区域经销商品牌。

　　部分经销商通过“品牌买断”形式实现从区域经销商向全国经销商的转化，并形成以二级经销商为中心的经销商网络体系，从粗放型经营向集约经营型过度。通过几年的发展，已在全国酒类市场涌现像“四川阿尔泰”、“陕西天驹商贸”、“福建吉马集团”、“浙江商源食品”、“上海捷强”、“深圳齐一品”、“杭州华商”、“北京糖酒”、“河南亿星”、“山东新星名酒”、“江苏盛禾实业”等众多区域性或全国性的专业酒类经销商。标示着酒类经销商的“洗牌时代”的开始。

　　此时的终端更加多样化，同时终端的重要性也日益凸现，更多的酒企业重视终端，抢占终端。

　　二、终端的发展趋势

　　1、 终端运作由个体分别操作转向资源整合。

　　在以往的区域市场的终端操作中，许多不同的渠道操作是很封闭的，企业往往对他们实行个体分别的操作。而今，资源整合成为终端操作的主要转变。

　　其一就是产品资源的整合，以不同产品在细分渠道中的推广为核心并配合以广告宣传与促销的整合推广。例如餐饮渠道，销售的产品都是中、高端产品，而批发、零售渠道销售的是中低端产品，商场、超市则融合了餐饮、批发零售的精华，销售的是集产品之大成的产品系列。

　　从分销策略的角度来分析，单一品牌单一渠道的分销，从资源分配与运用的角度上来讲，是一种浪费，从企业经营的角度上来讲，不利于提高竞争的能力；因此，区域市场的经销商应该在做产品组合设计初期，就必须对渠道的互补；渠道的互利以及渠道之间的冲突做全盘考虑。这样经过资源整合，各种渠道与优势互补，一方面提高了分销成功的机会，同时也拓宽了分销渠道，节省了资源，提高了分销效率，实现最大限度的销售。　

　　其二就是终端推广资源的整合。不论是终端物料的布置、展示、终端促销人员的说词，甚至促销小礼品的选择，都是围绕着整个酒品牌的核心进行运作，力争以同一个声音说话。

　　其三就是社会资源的整合。　

　　由于在终端方面遇到困难，更多的酒商必将在其它方面寻求出路。除了终端费用随着酒商对终端积极性的下降而逐渐下降外，一些社会资源的整合将逐渐出现。　

　　白酒业目前在这方面比较典型的例子很多。比如丝路花雨在这方面就在尝试并取得了很好的效果。花雨酒业与著名大型历史舞剧丝路花雨联合，在一些重点市场进行演出。根据了解，由于丝路花雨舞剧深受欢迎，加上公司人员的努力，在演出的时候，地方的政府机关和社会名流等白酒重点消费群体都欣赏了演出，而花雨公司自然在演出中也穿插进行了酒的宣传和推广。这种资源整合使得白酒的推广阻力大大降低，而且成本也比较低。比起那些以大投入买店占领市场的品牌显然高了一个层次。

　　2、以促销品为核心的终端竞争转向以营造终端饮酒氛围为核心的竞争。　

　　目前酒店终端的竞争主要集中在两个方面，一个是买店、开瓶费等费用不断上升，二是在促销品上花样不断翻新。到目前为止，费用的上升已经使得大量的品牌在终端进入亏损状态，操作商不堪重负。另外，促销品的竞争也已经枯竭，许多经销商坦言每天都在绞尽脑汁找促销品，但很难找到合适的。促销环节正在面临新的转折。　

　　有业内人士曾经认为，白酒是一种成人的娱乐。目前白酒业的促销竞争虽然惨烈，但多数只是在表面上下功夫。多数品牌只是跟随者，而不明白促销的真正意义所在。白酒作为一种凝聚情感和精神享受的交际用品，饮酒氛围的营造将比单纯的酒水本身和促销品所带来的物质利益的增加更加重要。促销品能够带来意外的惊喜，但如果从营造消费者更加喜欢的氛围来看，促销品只是迎合这种需求的很小的一个方面，促销的形式和空间还将会变得很大，而不是仅仅在促销品本身上动脑筋。比如可以用消费者喜欢的故事、酒令等做促销，也可以用音乐、舞蹈做促销。　

　　随着白酒竞争的深化，白酒的终端促销必将越来越接近白酒所能提供的核心价值层面。适应者将迎来广阔的发展空间，而固守以前的思路必将被市场所淘汰。一旦有成功者诞生，白酒业的促销在榜样的带动下将进入新的阶段。

　　3、非主流渠道也将成为关注的重点。　

　　酒类业将越来越认识到终端争夺的重点是争夺重点顾客这个本质。而围绕核心顾客的争夺这个重点，酒商的操作视野必将放宽，一些重点顾客经常出现的非主流渠道也将成为酒商关注的重点。　

　　目前白酒业已经有这种情况出现，比如舍得酒尝试和移动公司的金卡高端消费者合作，以及与高尔夫俱乐部等重点顾客出入的机构合作，都是这种趋势的反映。从抓住重点高端消费群体这个角度看，汽车消费渠道、高端服装销售渠道、高端香烟销售渠道、休闲娱乐场所等都是重点顾客出现并消费的重点，白酒业与这些渠道都有进行合作并抓住重点顾客带动整体市场消费的可能。

　　三、新终端　　

　　1、白酒也走夜场

　　对于白酒来说，在夜场销售一直有些不见起色，从上个世纪的林河XO、贵州醇等酒有意运作夜场，以及古棉纯、泰山特曲等曾在夜场的失利，都曾让诸多的白酒品牌在夜场前叹而观止。而随着在东莞夜场上白酒销售的“风生水起”，夜场突然就象一块新大陆一样再次成为了人们关注的重心。紧接着，白酒在夜场的消费迅速辐射到了广东等其他周边市场上。据了解，现在广州等地的夜场上皖酒王、诸葛酿等酒表现出较好的销售势头，正在被越来越多的消费者所接受。　

　　两个原因。

　　首先，是消费习惯的原因。众所周知，最先打响“白酒夜场消费”是在东莞，而东莞白酒夜场消费迹象的激增，基本上是随着台商来东莞投资办厂数量的增加而出现的。由于在东莞各地汇聚了大约有20多万台商及其家属，这些台商们又素有在夜场饮用白酒的喜好，因此，东莞白酒夜场消费的盛行和台商的消费习惯有着不可忽视的关系。　

　　其次，消费环境的主导作用。如广州市的刘经理所说，在南方的一些地方，尤其是在广东等部分区域，当地都有过夜生活的习惯，巨大的夜场消费空间给酒水消费提供了较好的场所。而当地的消费者在消费方面又引领时尚、喜欢走在消费前沿。当啤酒、葡萄酒、洋酒等成为了大众化的普通消费时，白酒的适时而入很快满足了相当一部分消费者求异、求新的需求。　

　　从白酒销售渠道上来看，现在市场上销售渠道的扁平化和越来越明显的细分化，已经让众多厂商竭尽所想，在市场运作上也是绞尽脑汁。但是，流通、商超、餐饮包括团购等渠道都被厂商运作到了接近极至。而随着广东市场上白酒在夜场的销量上升，这种白酒走夜场的现象很快就引起了商家的注意。比如杭州的商源公司、安徽的福禄酒业、西安的聚祥酒业等都有意把自己代理的白酒品牌进行夜场运作。

　　不过，大部分的厂商还是持观望态度，毕竟夜场在部分市场上的俏销和当地特殊环境有着巨大的关联，而当运作本地市场时，还得掂量掂量。但是，作为另一种销售场所，夜场正在对白酒产生较明显的诱惑力。

　　2、终端也做酒

　　2005年初始，五粮液集团旗下的“金叶神酒”宣布与中国烟草集团全面合作，将借力“中国烟草集团”分布在全国的“中国烟草专卖网络”，实现“金叶神酒”的渠道专销，并达到有效规范“金叶神酒”渠道分销的目的。据悉，“金叶神酒”首先将借助“汕头烟草”旗下“五叶神”分布在全国的28000家专售店（在广东地区有15000家）实现渠道专卖；　

　　2004年12月12日，武汉中百集团与贵州茅台公司举行了签约仪式，白酒茅台针对武汉中百集团开发的专供酒正式上市。自签约之后，茅台将以专供酒的形式进入中百集团旗下350多个门店。据介绍，这种专供的“五星茅台”酒与普通五星茅台品质、口感完全一样，售价也是288元一瓶，只是在外包装纸盒、瓷制瓶身上加印了“专供武汉中百”的字样和武汉中百的标徽和防伪标志。　

　　三个好处。　

　　首先，这种“新模式”的最大优势是用最低成本实现了销售网络的迅速扩大。从这种操作模式的本质上说，名酒企业相当于在“借网”，利用连锁超市的网络渠道资源迅速扩大了自己产品的市场覆盖面，并且操作成本上实现了最低化。　

　　其次，这种模式对于抵制假酒发挥了相当大的作用，并且成本也相对较低。

　　再次，“新模式”便于对超市的管理。大型连锁超市（特别是洋超市）依靠灵活的进货渠道使得商品的价格很低，特别是茅台、五粮液等许多名酒品牌，连锁超市的低价冲击一直是这些企业最头疼的问题之一。而茅台这种新的操作模式使厂家可以直接对超市进行控制，防止超市低价销售。　

　　两个要求：

　　第一是对白酒品牌具有一定的局限性。并不是所有的品牌都适用这种操作手法。对超市来说，只有品牌有影响力，依靠品牌拉力可以自然销售的白酒品牌超市方才愿意与其合作，比如茅台、五粮液、剑南春，不仅可以利用品牌的拉力自然销售，同时也可提高超市的知名度。这就给白酒品牌提出了要求，只有努力提高自己在市场的影响力才有“资本”去和超市谈判。有经销商建议，随着白酒品牌的区域化，一个区域品牌也可以采用这种方式，比如首先可以在当地的餐饮终端强力运作，让市场形成旺销态势，甚至条件允许的话可以对市场实行限量供应，然后再与超市谈判可能就容易许多。　

　　第二是对超市的局限性。只有大型连锁超市才能具备这种操作模式的资格，在网络上不具备优势的超市白酒品牌也不可能与其合作。因为这种“新模式”的本质是白酒品牌利用超市连锁的优势实现低成本大面积铺货、抵制假酒和防止窜货。　

　　第三是对名酒来说，“新模式”对其他渠道比如专卖店可能会产生影响。记者在对武汉几家茅台专卖店的经销商调查时不少经销商认为，茅台的这种做法将会对专卖店等其他渠道产生影响，比如会影响到对其他渠道的供货量。但是从科学的角度分析，只要适合企业发展的方式就是对的。比如专卖店，其在抵制假货和展示形象方面的作用确实很大，但是赢利能力一直是专卖店的软肋。从企业发展的角度讲，不能赢利的操作模式就不是好模式。而茅台的这种做法将是名酒企业的一个有益探索。　

　　第四是超市在品牌专卖上的局限性。一个品牌一般有许多品种，所以一个超市把所有的品种都打成“某某超市专供”可能不太现实。原武汉酒类专卖局副局长董国云表示，在现在的商业流通领域，经销商依然是不可缺少的一个环节，一个超市不可能把一个厂家的产品都采用“专供”形式销售，所以目前厂家不可能将产品全部越过经销商环节来直接做市场。从这一点可以预测，将来市场有可能形成部分品种“超市专供”与经销商代理并存的局面。

　　第三部分、酒终端业态博弈

　　一、饮用终端（餐饮、夜场）的重要性引起了酒终端的恶性竞争

　　酒业对终端的重视应该是从一九九九年左右开始的。小糊涂仙等一批勇于创新的品牌在终端操作的成功带动了无数品牌扑向酒店。初期它们是希望在终端直接要利润，后来逐渐发展到以操作酒店带动整体市场的概念，业内逐渐形成了共识。到现在为止，做市场要先从酒店开始已经成为许多品牌熟悉的套路，也正是因为这一论断，白酒业出现了无论花费多大代价也要抢占餐饮终端的现实，直到演变成现在直接的巨资买店。　

　　从终端的资源上来说终端数量是有限的，而过多的竞争品牌和相对有限的终端市场必然导致激烈的竞争。于是乎，终端竞争日益激烈，各种无序的现象也一一凸现出来。　

　　其一是大打价格战。

　　因为价格战比较容易使消费者在购买产品时受到吸引。比如，现在很多地方的市场上，许多产品简单的采用你买一赠一、我买一赠二等战术来迂回的降低酒水价格。战火较猛的市场上，价格战就有些趋于白热化程度了。象在安徽的宿州市场上，某酒在当地甚至实行了声势浩大的买酒送菜活动（根据消费此白酒的费用赠送50％的酒菜），让消费者顿时趋之若骛。而在内蒙的一些地级市场上，当地酒在酒店里更是力度较大，若是消费者饮用该品牌针对餐饮推出的价值100元左右的系列酒，就赠送价值130元左右的宴席一桌。

　　其二就是大打促销战。

　　由于品牌之间竞争的日益激烈，促销战就成为了很多品牌在终端的最有效武器。他们用花样迭出的促销方式和价值不等的赠品来达到吸引消费者的目的，以求得生存和发展。比如刚开始促销方式以赠送日用品为主，像广告衫、雨伞、雨披、打火机、手表等较为广泛。然后就是以刮奖卡、瓶盖兑奖等方式来吸引消费者。但是随着各品牌在终端促销方式的演进和力度的加大，现在的促销大战也开始升级。有些品牌把刮奖卡换成了现金，换成了美元，而有的品牌就采取消费价值不等的酒水赠送价值不等的食用油、电饭锅等，甚至在合肥等地已经开始赠送健身器材等，包括拉力器、跑步机等价值不菲的促销品。　

　　其三就是多种费用滋生。　　

　　随着终端的争夺战日益激烈，餐饮终端中的投入费用节节升高。

　　酒水渠道三费:进店费、开瓶费和包场费

　　酒水渠道三费可以说是商品经济繁荣的产物，８０年代初，非但没有三费之说，反而是酒店的采购人员到处求神拜佛，求厂家把产品送到酒店去。随着商品经济的发展，激烈的竞争开始出现了。先是一些厂家为了将新产品推向市场，主动打点酒店的相关工作人员，或返点、或给好处费，这一来吊起了酒店的胃口，一开始是进店费，进而衍生出促销费、管理费、展示费、节庆费、店庆费、开店费等，而且价码越来越高。由于销售费用的增高，利润越来越薄，一些小的厂家已不堪重负，他们对酒店简直到了“恨之入骨”的地步。为了把种种终端产生的费用消化掉，为了加快酒店终端货物的销售速度，厂家聘请一些促销小姐或是直接对酒店里的服务员，许诺卖掉一瓶酒会给多少好处，“开瓶费”因此而生。在进店费、开瓶费愈演愈烈的时候，一种酒店终端新的竞争形式出现了——我厂家给你终端一笔钱，你进我的货，其它同类厂家的货就不要进了，我把你这个酒店给包了，这就是所谓的“包场费”。　

　　以下是某知名超市的进店收费标准：

　　1、咨询服务费：2002年是全年含税进货金额的1%，分别于6月、9月和12月份结账时扣除； 2、无条件扣款：第一年扣掉货款数的4.5%、第二年扣掉货款的2.4%；3、无条件折扣：全年含税进货全额的3.5%，每月从货款中扣除；4、有条件折扣：全年不含税总进货额≥70万元时，扣全年含税进货金额的0.5%；全年含税进货金额≥100万元时，扣全年含税进货金额的1%；5、配货费：每店提取3%； 6、进场费：每店收取15万元，新品交付时缴纳；7、条码费：每个品种收费1000元；8、新品上柜费：每店收取1500元；9、节庆费：1000元/店次，分元旦、春节、五一、中秋和圣诞共5次；10、店庆费：1500元/店次，分国际店庆、中华店庆两次；11、商场海报费：2500元/店次，每年至少一次；12、商场促销堆头费：1500元/店次，每年三次；13、全国推荐产品服务费：含税进货金额的1%，每月账扣；14、老店翻新费：7500元/店，由店铺所在地供货商承担；15、新店开办费：2万元/店，由新开店铺所在地供货商承担；16、违约金：各店只能按合同规定销售X+1个产品，合同外增加或调换一个单品，终止合同并罚款5000元； 如果以该超市只有一家店，某商品在该超市全年的销售额为100万元计算，则供货商需承担以上16项费用共计360000元。而且以上费用全部未含税金，供货商还必须为这360000元再支付61200元增值税税金，合计支付金额将达到421200元以上。

　　也就是说，供应商即使不考虑自身的利润和费用（利息、办公费、运费、招待费、差旅费等等），也必须要在原购货价的基础上加价72.77%才能顾得上超市所产生的各种费用。这还不包括供应商为了拉拢终端的经理、主管、店长、采购人员等需要支出的费用，也不包括为了提高售货员销售该商品的积极性而需支付给销售员的提成或奖励，而这两项费用通常也不会低于商品价格的20%。另外，终端为了保证自己的利润还必须为商品加价，超市加价一般在15%-20%之间，而酒店的加价则在30%以上，部份商品加价达到100%甚至150%以上。——终端黑幕由此可见一斑。

　　终端的过量投入，白酒企业虽然部分达到了以量取胜的目的，但是其品牌价值并没有得到相应的提高，而带来的后果是销量上去了，利润反而变薄了。而白酒促销缺乏理性和系统时，也无法建立其品牌个性和提升品牌价值，因此，以牺牲利润的价格战和牺牲顾客价值的促销战，只能使终端陷入更激烈的恶性竞争。　　

　　二、终端的恶性竞争导致企业终端经营成本的上升

　　1、 厂家利润下降，甚至亏损

　　终端刚刚兴起的时候，白酒直接在餐饮终端就能产生利润。随着费用的上升，餐饮终端已经没有利润可言。

　　目前很多品牌陷入了无谓的资源消耗战之中，越来越感到力不从心。市场上的白酒品牌之间的竞争相当激烈，特别是在中档价位区间的各个产品，在餐饮终端的竞争呈现出短兵相接的肉搏状态。尤其是一些档次、价位接近的产品，往往是策略相似、手段相近，而在投入费用上却是一个赛一个的大手笔。甚至众品牌为了抢占和维护较多的市场份额，大部分已经是获利甚微，甚至是保本经营的状态。有的甚至出现大面积的亏损现象。

　　从市场反馈的信息表明，终端费用的上涨已经使得白酒出现了从赢利到亏损过度。盈亏平衡点的出现无疑是终端时代转折，品牌溃退的标志。用业内人士的话说就是白酒业将开始逐渐的净化。

　　2、 终端霸道，要求越来越多

　　由于大量的白酒品牌涌向了终端，终端市场一时成为了众多厂商争抢的香饽饽。很多品牌（尤其是新品牌）在强大的终端面前只能被称为弱势群体，特别是在进店谈判时，不占有主动性，明知费用较高，也得咬紧牙关硬着头皮撑着上。因为你不做，别的品牌也会做，反而会丧失了有限的终端资源。并且，由于众厂商对餐饮终端的高度重视，更加引发了竞争的激烈。目前市场上除了知名度特别高的品牌之外，大部分白酒在酒店终端都是采取的赊销现象。　

　　终端越来越霸道，并且对于众多送货上门的品牌也是要求越发苛刻。众产品除了要交的“买路钱”之外，进店（场）后还要被盘剥各种费用。比如店庆费、赞助费、过年过节时服务员的节日补偿费以及全年销售的返红、返利等费用，让人眼花缭乱、目不暇接。而对于这种名目繁多的费用，众商家虽然无奈但也是忍痛掏出腰包，否则就会感受到来自终端明暗夹击的威慑。因为，终端会根据经营的好坏来考虑资金的分配，不按时结账的现象时有发生，并且得罪终端的结果还有可能就是面临被“扫地出门”。　

　　白酒企业为了既爱又恨的终端不得不满足其贪欲，就这样终端的恶性竞争一步步在企业和终端的不断哄抬中逐渐走向混乱。

　　3、从酒店终端开始操作市场，成功的难度越来越大，生存周期缩短，导入周期变长。　

　　以前操作熟练的产品一、两年的时间就能完成从终端到流通的转变，让整个市场旺销。但目前由于操作方式的雷同和费用上升，要想冲出包围从终端脱颖而出难度增加很多，时间也在延长。许多品牌都是经过了四、五年的艰苦作战才形成气候，有些地方则长期陷入混战中，长时间没有主流产品出现。白酒经营者面临的资金压力越来越大，进入门槛增高。都能卖但都卖不好，以及一促就销，一停就死成为反馈最多的信息。许多投资者的操作耐心受挫，中途退场改行的越来越多。

　　4、恶性竞争使消费者的利益受到损害。

　　虽然终端的竞争会使产品价格降低，各种促销奖励也使消费者得到了不少实惠。但恶性的终端竞争，一方面越来越多的终端出现的专销某一品牌的形象，消费者自由的选择权被剥夺；另一方面，某些白酒企业在营销成本上升时，为了控制总成本上升，就会非正当地降低生产成本，在酒质上以次充好，导致产品质量不保，直接损害消费者的身心健康。所以恶性的终端竞争，消费者也将成为受害者。