一、执行之前

　　1、“销售链”的概念

　　“执行”！！这是一个令老板们的眼睛闪闪发亮，往往又让老板们头疼不已的名词。在很多“经典”教材大谈战略的重要性时，一些企业通过强有力的执行，把战略变成了一项简单的工作——比如说Dell。Dell的战略甚至可以用简单的一句话来概括：“当创新厂商完成了某种新产品的市场教育时，Dell以最低的成本去生产这种产品，然后再以最低的销售成本和最低的价格把这种产品卖出去。”

　　关于管理意义上的“执行”，已经有了太多精辟的研究，笔者不敢涉及，这里只谈一个“销售链”的概念。生意的目的始终是赚钱，某种意义上来讲，所有的执行都是服务于销售的，都是销售链上的一个环节。因此，从销售这个角度看公司运营，看流程，看具体的工作，我们就可以发现，各个具体“执行”动作都可以直接或间接的归属到如下列出的“销售链”4个环节：

• 客户感知公司和销售人员

• 客户体验产品和服务

• 客户完成够买过程

• 客户完成支付过程

　　对于不同的客户群，我们在销售链各个环节所要做的执行工作，差别是非常大的，如果说战略篇讨论了我们怎样找到自己的销售对象和我们所要销售的产品，执行篇更多的就是从“销售链”的角度来探讨，我们的各项执行工作，怎样高效的实现某个销售链。因此，谈信息服务生意的执行问题之前，我们先要划分一下，信息服务生意的销售链的状况。

　　2、信息服务领域的主要“销售链”

　　做信息的人应该都知道，分类是信息服务最基本的要素，分类让我们能够把事情简化，从而使我们能够用最简单的“穷举法”来理解问题。让我们回顾一下信息情报领域理论与商业实践的发展：从图书馆的编目体系，再到yahoo的分类索引，再到都柏林体系等元数据标准所尝试的元数据标引，都是在做分类的工作；而搜索引擎更是革命性的做到了无限制分类（任意一个关键词都是分类条目），而最近热起来的Web2.0，代表性的Tag和Wiki这2种模式也都是在分类。这里，我们不妨也按照信息服务的基本思路，对信息服务领域的主要“销售链”模式进行一下分类。

　　第一种分类方式——销售有2种基本形式：产品销售（一般以标准形式的产品同时服务于多个客户单位）和服务销售（服务一般是以项目的形式一对一的提供给客户）。

　　第二种分类方式——按够买过程的决策方式，我们又可以将销售对象分为2种基本形式：竞争市场的客户（该类客户的生存取决于市场的成功，因此要求够买的产品和服务有利于增强其市场竞争力）和非竞争机构的客户（该类客户一般是垄断企业或政府机构、事业机构，本质上来讲，这些企业的延续和发展不主要取决于其在市场上取得的成功，而是取决于它是否能持续获得某种独占性的外界力量或资源，例如专项的财政经费，例如某种特许。）

　　第三种分类方式——使用我们产品和服务的人，是否是付钱给我们的人？这个问题在互联网的商业模式中是一个相当重要的问题。雅狐新浪这样的门户提供大量的免费信息给网民，网民并不支付费用，付费的是广告商们。下面的例子是笔者在前面战略篇谈到过的，也是同样的道理：

　　有1家公司向投资商提供企业的信息，它提供大量全面深入的企业信息，但是这些信息是免费向投资商开放的，而且还要求企业提供自己的信息，并向企业收费！ 这家公司为什么能做到这一点？因为它具有很好的投资业背景，它把这些信息开放给投资者，使企业获得融资机会！这里存在有利于资金流向的信息流动，也就有了商业情报信息服务。

　　考虑这个划分方法，我们可以将销售方式分为直接销售和转向销售。

　　好了，到这里其实我们的讨论提纲已经出来了。销售有3个划分维度，每个维度有2个取值，那么2×2×2＝8，有8种情况。同时销售链又有4个环节，那么我们可以得到一个4×8的矩阵，共有32种情况。不过我们不是做学术研究，我们可以用简化的方法得到如下的销售链矩阵，用这个矩阵做参照，我们就可以清晰的探讨各种信息服务模式的具体执行问题了。笔者在某些表格里列出了部分关键要点。

二、如何高效低成本的供给产品和服务

　　如何高效低成本的供给产品和服务那？从销售链的角度来看，我们会发现产品和服务执行工作的概念，范围扩大了。

　　从“客户感知公司和销售环节”这一环节来讲，产品或服务最好体系里最好有一些精品或典型案例，这样销售人员和客户沟通时，能够更好的引起客户重视。例如低价甚至免费向行业领头羊提供服务，或者大力宣传自身优势的拳头产品，树立品牌；从“客户体验产品和服务”这一环节来讲，产品和服务最好使用范围广泛，客户从自己身边已经听说过，甚至是客户主动找到销售人员咨询——这就要求我们提供的产品或服务体系里，最好有1、2种“入门级”的产品，价格不高，有实效，客户易于理解和传播，例如信息服务商普遍大量发送的免费EDM。理想的情况是这种“入门级”产品能引导客户了解我们的整个产品体系，并建立一个沟通渠道将用户的愿付费的“痛点”传递给我们；从“客户完成够买过程”的角度来讲，产品或服务体系应该有各种灵活的体现形式，针对不同客户可以灵活变换 “卖点”。例如，在标准化信息库的基础上可以稍加修改为客户提供定制服务，可以将提供的信息平台服务，变成帮助客户建设一个自己的企业门户。形式往往是吸引客户完成够买过程的重要因素；从“客户完成支付过程”来讲，产品或服务体系解决问题的范围和衡量指标应该明确。这些范围和指标在和客户确认清楚，写入购买合同中，将大大有利于客户支付过程的完成。

　　在战略篇中，笔者曾经指出信息服务领域主要有如下5种产品或服务体系：通用信息、稀缺信息、信息工具、信息门户、信息平台，并有一些衍生产品和服务（如培训、企业情报沟通系统），如下图。这里分类讨论一下供给这几种产品服务体系时应该注意的问题。

　　○表示弱供给，市场上有一些特色服务，但还够不强势
　　●表示强供给，市场上有高价值的产品，有较大规模的客户群

　　1、通用信息的“高效低成本的供给”

　　通用信息就是指各种报刊杂志公开数据库和互联网上的公开信息，随着搜索引擎的发展成熟，通用信息获取的门槛越来越低。其生产有2种趋势，一是信息整合，二是主题聚类。信息整合即对海量的公开信息进行加工重组，将形式变换成“分析信息”或“信息报告”，加工者基本不注入自身的创造性知识。信息整合最有效和常见的方式就是项目制生产，每个行业的信息整合报告作为一个“项目”，经验丰富的操作者同时负责多个“项目”；主题聚类最有效但是较少被使用的方式是元数据聚类，即产品架构师首先将主题切分成多维度的元数据，每个操作者负责具体一个主题的海量信息的判断，例如“产业预警”信息。——这是一个复杂的系统性工作，首先架构设计者要对商业信息需求有清晰认识，并对信息架构方法有深入理解（面向对象的思想是一种成熟的思路）；同时IT技术和生产质量控制也需要极为严格。

　　2、稀缺信息的“高效低成本的供给”

　　稀缺信息指通过创造性的知识劳动，提供私密信息或分析观点。例如IDC调研访谈厂商后，加上自身的研究判断，提供最终的研究报告，稀缺信息可以是产品形式也可以是项目形式。

　　产品或服务最好体系里最好有一些精品或典型案例，值得强调的是，稀缺信息的深度是非常重要的，靠质而不靠量。因此供给稀缺信息时，应该注意在某个细分行业或细分专业领域内做这件事情，摊子不要铺得太大，这样有利于树立精品，提升品牌。例如手机领域的赛诺，提供全中国手机的出货量等数据。他在全国各地铺设广泛的渠道，提供细分而一手的数据，把这个市场吃透了，同时树立起了很高的门槛，将大多数竞争对手挡在门外。私密信息是需要靠人来获得的，需要这个人拥有人际关系资源和专业技巧，这样的人“能量”较大，不是非常稳定，因此私密信息的生产需要注意发展比较固定的信息提供者，并依靠公司品牌或利益关系将其聚拢，使之成为组织的资源而非个人的资源。分析观点的情况类似，其生产的数量质量取决于分析者的个人知识和分析能力，这时需要注意生产成果的知识管理，以及知识体系的架构。同时，也要注意将部分知识精华通过各种途径传播给目标客户群，留在家里的“精品”，是没有任何价值的。

　　产品或服务体系里，最好有1、2种“入门级”的产品，因此在生产稀缺信息时，也需要注意动些脑筋提供一些衍生产品，例如报告公司提供简版报告，例如情报调研公司用较低价格提供一些受众面较大的调研服务，例如华尔街网络版会每周发一条深度研究文章以体现其研究能力……

　　产品或服务体系应该有各种灵活的体现形式，有一些闪亮的“卖点”，例如提供的稀缺信息以网络平台的方式提交给客户，或者帮助客户建立一个内部的门户网站。这些比较花的“卖点”成本并不高，却对于推动够买决策甚至产品价格有重要意义。

　　3、信息工具的“高效低成本的供给”

　　篇幅所限，这里不讨论结构化数据这种信息形式。这方面的商业智能、数据挖掘服务已经有很多同行进行了深入的研究。这里只讨论文本、图像、音频等非结构化的信息的供给问题。

　　信息工具有2种重要形式，一种是对信息进行再加工的工具，另一种是对信息使用者的日常工作进行管理的工具。目前国内市场上较多的产品是“竞争情报系统”，但主要是聚焦于后者，而信息加工的功能目前基本都处于低层次的web信息自动获取，信息排重，信息简单分类。信息工具的市场空间是非常巨大的！“授之以鱼，不如授之以渔” ，有效的工具无疑能提高人们的工作效率和工作质量。严格意义上来讲，Google也是一种信息再加工工具，无论我们输入那个关键词，输出的都是被Google判断后的记录，他提供的并不仅仅是查询功能。Google是一个开端，它的自然延伸是“智能代理”工具，也就是说智能代理能够根据使用者者背景以及历史操作记录，主动式交互式帮助使用者进行信息加工，例如自动商品比价。但是这样的工具开发难度非常大，即使在国际上，这个市场也还没有真正大规模启动。

　　人在使用信息的过程中，有以下几个过程，信息工具的使命，就是帮助人在进行这几个阶段工作时，提高效率和质量：

• 获取信息

• 筛选信息（对信息按照自身的需求进行分类）

• 对信息背后所表达的事件、状况进行广泛关联，得出预测性结论

• 通过人际沟通交流，验证信息预测结论

　　目前第一阶段的问题基本解决，第二阶段取得了一些阶段性成果，但是不足以获得大规模应用。第三阶段已经具备人工智能的雏形，基本还在理论研究阶段，第四阶段主要是构筑交流平台，不是信息工具来解决的问题。那么，信息工具怎样来做呢？

　　要做信息工具，IT技术非常重要，但是信息工具的开发不是一项技术工作，工具设计时需要由IT技术人员、产品生产人员和产品经理组建的临时团队，经验丰富的产品经理仔细研究客户群的信息使用习惯，从中找出痛点。然后团队进行“头脑风暴”，找出哪些痛点可以通过什么办法来解决。然后把设想摆出来广泛的探测客户反馈，反复几次，然后IT人员和信息架构经理一起探讨细节的解决方式。不要谋求一次解决所有的问题，完全可以以工具箱的方式，不断开发一个一个的简单实用的小信息工具，然后集成到一个工具箱里提供给客户。

　　这个过程中，信息工具往往不能直接带来利润，但是可以增强客户对产品和服务的认可，以及依赖性。这样成功的小工具能够促进业务的发展，随着业务利润的增加，客户反馈不断积累，工具产品也能够随之不断升级和扩展，这种良性循环到达某个阶段后，我们会发现这些小东西的不断积累，很可能已经成为我们核心竞争力的一部分，甚至可以直接独立出来大规模销售。

　　信息工具的开发也有更具侵略性的方式，例如布隆博格的数据信息机，布隆博格凭借着自己对金融数据和IT技术2方面的深入理解，致力于开发出一种前所未有的，能深入分析金融数据的革命性信息工具。这种革命性工具的生产已经不仅仅是开发工具这个问题了，这种工具的后台需要强大的信息和数据收集机制，同时需要对信息进行复杂的结构化处理。这种革命性产品的生产，一般需要有一个核心人物，偏执的推行自己的的“梦想的产品”，例如乔布斯和他的iPod。

　　除了以上三类信息产品，门户和平台这2种重要的信息服务模式，一般不划在“情报”的范畴，同时这两种模式中， “供给”并不是主要矛盾所在，这里就不详述了。

三、关键成功因素和核心竞争力

　　关键成功因素和核心竞争力是2个很容易混淆的概念，前者是从业务本身的角度来看，哪些因素是这项业务成功的关键所在，例如“低成本”。后者是从企业经营的角度来看，我所拥有的哪些资源和优势，能够帮助我实现关键成功因素，例如“便宜的人力资源，良好的供应链管理”。但是二者在实际操作和执行中经常是难以区分的，因此笔者这里将二者合到一起来谈：“哪些要点帮助我们成功？”

　　从信息服务的类别来看，通用信息生意的要点是强大的销售能力！通用信息好比是“保健品”，好比是“脑白金”。质量和价格固然重要，但是质量和价格的门槛都很低，在执行层面上真正拼的还是销售。国内大多数通用信息提供商的销售人员人数，一般占全公司员工人数的一半以上，是生产人员人数的一倍以上。

　　而稀缺信息生意的要点，自然是信息“稀缺”到什么程度，“系统”到什么程度。要做到这一点一般有2种途径：

• 耐得住寂寞，苦心孤诣扎扎实实的做精做深，像赛诺在全国每个一、二级城市布点进行手机数据调研，像新生代市场监测在全国建立大样本调研网络，并在数据处理分析上投入巨大精力和资源。

• 借助项目，通过某个大项目摊销掉主要成本，借东风完成一个“稀缺信息”的生产体系。这一点上，信息工具开发的情况也是类似的，当年布隆博格第一台数据机就是为美林公司完成的定制项目。

　　从销售划分的角度来看：

　　项目性服务一定要有高素质的项目经理，能够掌控全局，把销售、实施、回款全过程处理到位，同时要建立机制保障客户、项目成果等资源不会成为项目经理个人的资源。这2点是有所矛盾的，解决的办法就是流程和规范，以及公司品牌的强化。

　　面对非竞争机构的客户，无疑要比一般业务更注意“关系”。此外要注意灵活变化产品服务体系的方式，获得最大程度的利润。比如说本公司最擅长的和最有价值的是通用信息的提供，但是该客户本阶段官僚工作的需要，更愿意为平台支付更多费用。这时毫无疑问要承诺并强调为其提供“信息平台”的能力。实际上很多信息服务公司在服务于这类客户时，虽然提供很多通用信息、稀缺信息甚至信息工具来增强用户的认可，但是真正用心并且真正赚钱的，却往往是定制开发网站之类的“低技术含量”的业务。

　　而对于转向销售，应该毫不动摇的牢记，“注意力资产”是最宝贵的资产。像新浪之所以免费提供包含搜索引擎、即时通讯工具、网络游戏、在线聊天、博客……在内几乎全部的互联网业务种类，其目的就是最大限度的占有甚至独占“注意力资产”，即使耗费掉了巨大的资源和精力，降低利润率和投资回报率，也依旧“九死不悔”。笔者最近和一家专业互联网门户公司管理层交流时发现，这家公司企业商业模式极为简单，就是孜孜不倦的聚拢注意力资产，将资源以一种单位利润可能不是最高，但是最简单明了方式进行销售。结果却获得了非常不错的业绩。

四、商业模式和路线图

　　对于组织的生存来说，商业模式的清晰并不那么重要，但是对于组织的发展来讲，商业模式的清晰却是首要的，除非这家公司寄希望于运气。

　　商业模式是什么？按照笔者的理解，商业模式就是企业的产品服务供给、用户的需求、企业采取的诉求方式3者之间所形成的闭环系统。一个好的商业模式这3个环节都是禁得起推敲和实践考验的，3个环节之间也是紧密咬合的。这样，企业就可以设计发展路线图，按部就班去逐渐完善商业模式的各个环节；同时，审视商业模式各个环节的哪些假设和判断，随着外界商业环境变化而变化了，一旦发现重大变化随时调整具体做法，甚至修改商业模式。从而保障组织达到不断学习不断适应变化，取得发展。

　　A部分，产品的形态需要支持我们所希望采取的诉求方式。例如我们打算讲我们的信息平台进行大规模客户试用，那么最简单的，我们这个平台产品应该能设定使用期限。B部分，产品当然是要满足用户需求，但是同时要和外界比较，我们的产品的性价比是否强于竞争产品？我们是否定义清楚了我们专注的细分客户群的细分需求？而我们的产品又是否真的是针对这些细分需求具有超越对手的竞争力，并且有较高门槛？用户愿意为解决这种需求付出多大代价？C部分，采用的诉求方式需要“打到”我们期望的有效客户的我们产品能解决的那部分需求。例如通用类信息，实践证明最有效的诉求方式就是直接销售，尤其是电话销售，辅以品牌营造。因为这种产品解决的不是客户的紧迫问题，从销售链的角度看，品牌 营造有利于客户对公司的认同，但如果没有直接销售来推进和帮助客户进行具体的产品试用，链条的这个环节就走不过去，其余的方式只能起到隔靴搔痒的效果。

　　商业模式的要点是清晰，是一个逻辑严密的环环相扣的闭环系统。在业务开展初期我们可能并不能一下梳理清楚商业模式，但是只要重视这个问题，随着实践不断调整，商业模式是可以逐渐画清的。但是现实的情况是，相当多的情报和信息服务提供商拥有的始终是模糊的商业模式，包括不少业内比较知名的组织。决策者很容易抱着这样的思维方式：“我已经成功了，我已经在圈子里打拼多年了，我的商业模式是很容易画清楚的。”往往没有意识到，随着时间流逝环境变化，促使组织成功的许多因素可能正在逐渐消逝和变化。新的竞争者和用户的需求都在不断成长。时间和机遇在不断的被错过。

　　像任何系统一样，简单的系统往往是比较清晰的，同时也往往是比较稳定和比较容易实现的。商业模式这个逻辑系统也是如此。这里举出垂直门户的商业模式供大家参考。垂直门户就是服务于某个行业或某个专业领域的门户网站，例如专注企业信息化的支点网，专注营销和管理的营销传播网，专注企业培训的中华培训网。

　　以中华培训网为例，首先基于多年积累他拥有大量的培训资料（包含自己收集和使用者上传的信息资料），这些资料中的大部分可以免费向用户提供。这样他的资料就能够满足了进行诉求工作的需要。

　　集中的企业培训方面的免费信息吸引该行业或专业领域里的专业浏览者，这些人中包含了企业内与培训相关的人员，同时包含了为企业进行各种培训的培训公司的人员——这就顺利完成了向用户进行基本的诉求的工作。

　　中华培训网除了免费信息，还包含一部分付费信息，并提供大量的增值服务，例如企业接受注册培训公司的培训时享受折扣价……中华培训网讲所有的这些产品和增值服务打包成一个整体的VIP会员，以较低的年费向企业进行销售。企业付出有限的代价解决有限的问题，同时获得很多的增值服务和衍生产品。而对于培训公司，中华培训网提供他们展示产品和公司信息的平台，也提供广告服务，由于培训公司的信息本身也是企业用户所需要的增值服务，中华培训网同样以较低的年费的方式为培训公司提供广告服务和一套的增值服务——这样就顺利完成了产品服务与用户需求的对接。

　　剩下的就是十年磨一剑，不断强化和细化商业模式各个环节的工作了，各个垂直门户的商业模式基本是类似的方式，经过几年的低调努力，中华培训网目前已经取得了第一笔融资。

五、（执行篇）结语

　　除非提供革命性的产品或服务，商业社会里销售这“惊人的一跃”，始终是商品交易中最关键的步骤。谈执行，还是要从销售，从收入着手。因此讨论执行问题时，不妨把各种工作都纳入到“销售链”的范畴里来。

　　同时，理清关键成功因素和商业模式，也是提高信息服务生意执行效率的有效方式。作为结语，笔者也希望读者朋友们提出宝贵意见，共同探讨进步。