以服装为核心产业，科技和投资为两翼，杉杉在服装赛道里一路长跑，从借6万元做中国的第一个服装广告，到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念，到第一个导入CIS，不知不觉，"杉杉"品牌之路已走过了14年。

 

　　也许是对杉杉往昔辉煌身影的怀念，也许是对杉杉今日业绩平平的焦虑，一部分人士为始于7年前轰动一时的杉杉渠道变革盖棺定论，贴上了失败的标签。“杉杉模式”的失败与成功我们姑且不提，因为杉杉的所作所为不能用简单意义上的对错、是非概念去看待。从杉杉的渠道“瘦身”和品牌“增肥”中，我们应该有怎样的思考和联想。

 

　　“类耐克模式”的困惑

 

　　曾几何时，服装行业里的“巴顿将军”用他的果敢刚毅、度势睿智引发服装海啸，众多企业纷纷仿效。

 

　　作为服装行业的龙头企业，杉杉此举可谓彰显领军企业风采，为行业提供了有前瞻性的实践，帮助行业在产业升级中向国际水平靠拢。虽然“杉杉模式”在一定的程度上有效缓解了库存压力，但是变革后的杉杉西服却失去了保持7年之久的中国市场占有率第一的位置，市场份额也在减少，而居于同城的竞争对手依然靠产供销一体牢牢把持着国内市场份额第一的地位。企业转型期间出现震荡和销售下滑是很正常的事情。但杉杉从转型至今时隔5年，应该已经度过了一个阵痛和调整的时期，但我们并没能看到一个更新、更时尚、更国际化的杉杉出现，对于一个企业来说，又有多少个5年可以重来？

 

　　是水土不服，难有滋生的土壤，是过于超前，英雄无用武之地，还是厚积薄发，该出手时就出手？

 

　　“多品牌、国际化”前路漫漫

 

　　为实现到2010年，杉杉拥有30个左右的品牌，其中70%为国际品牌的目标，杉杉大张旗鼓，品牌“增肥”，以中国驰名商标“杉杉”为依托，通过与日本、意大利、法国等国际一流公司的合作，确定了“多品牌、国际化”的发展战略。一时间，玛珂·爱萨尼、玫瑰黛微、意丹奴等国际品牌雨后春笋般涌出，“杉杉”满天飞舞。

 

　　杉杉能实现以上目标吗？已经队伍庞大的杉杉能通过“多品牌”的横向扩张和国际化的经营运作，实现新跨越吗？国际服装市场对大型企业和品牌的需求趋势是什么？ 2003年11月杉杉将曾经精心打造的“法涵诗”、“梵尚”品牌转手他人，而且我们注意到，转让之前，这两个品牌一直亏损。说明杉杉在多品牌之路上依然欠缺火候。虽然高端品牌的一般规律是培育期比较长，亏损十年八年是常有的事，但杉杉此举急于剥离，不能不说明杉杉在多品牌掌控上缺乏宏观调控与规划。

 

　　杉杉自身的反思

 

　　杉杉的市场占有率为何失去了霸道？我们想质问杉杉：杉杉的特许加盟商们是否真能够贯彻实现杉杉的销售目标？加盟商的素质与实力具备吗？杉杉的管理能力能到位吗？另外，在服饰品牌越来越多的今天，杉杉品牌的影响力真的有那么大能让加盟商义无返顾地投入进去吗？

 

　　在品牌正装领域，主要的竞争无疑集结在大中商场和专卖店，特别是商场专柜终端，国产品牌正遭受洋品牌的极大的挑战，各大商场服饰专柜都已经被洋品牌和假洋鬼子品牌占据，留给民族品牌的阵地已经越来越小，杉杉是不是应该争取一席之地？

 

　　现代人善于遗忘，繁华路段的专卖店或商场专柜或许是长期吸引人们视线的一种最好的方法，也是展示实力和产品的一个好的窗口。如果杉杉不能长期出现在这些制高点的视野，品牌将会只能越来越走向遗忘。