同一类产品市场上品牌林立，有呼风唤雨的“大佬”品牌，有虎视眈眈的“款爷”品牌，还有一群忙忙碌碌的“平民”品牌。而在这一群“平民”品牌中就不乏具有潜力的品牌，它们怎么样才能在这场没有硝烟的战争中躲过枪林弹雨的围追堵截，真正拥有自己的一片天空呢？笔者认为应该从以下几个方面来进行思考和制定策略：

 

　　第一：剖析自我，规划业务，找准竞争对手，确定阶段性目标。“知己知彼”是竞争的前提，因此任何一个企业，特别是中小企业一定要对目前市场环境有一个准确认识和判断，并结合自身的情况和竞争环境进行全面的SWOT（优劣机胁）分析，来寻找自己品牌发展的机会和方向，从而产生有效的业务规划和策略。品牌发展的不同阶段都要找到自己的第一竞争品牌，从而企业才能制定超越该竞争品牌的阶段性策略，从某种意义上讲，找对竞争对手是使自己的目标更清晰化和具体化，使企业所有员工都知道自己哪些地方应该向竞争品牌学习，通过哪些方法来超越和打击竞争品牌，可以保证企业员工工作目标更准确。比如，企业认准市场A品牌为第一竞争品牌，那么企业的员工才能有目的地去关注A品牌的产品、分销、价格和促销，从而产生有效地竞争手段。例如该公司的一名理货员，每次去其线路上售点时，都会随时关注该A品牌的陈列、库存、POP等等，而且她也会全力使自己的品牌在陈列、库存、POP等几个方面优于A品牌。从而企业就会在每一个环节去向A品牌学习、比较、超越，就会逐渐缩短距离。

 

　　第二：悉心研究，主动学习，发现机会，攻其软肋。一个品牌新进入一个行业时，一定要悉心研究这个行业中的“大佬”品牌、“款爷”品牌的营销模式和品牌管理之道和“平民”品牌之生存之道，在自己的品牌经营中学以致用，使自己能够正确地运作品牌。当然，针对第一竞争对手，还要重点研究其目前存在的问题和劣势，这将是制定其战胜竞争对手策略的关键，并将会有较大的成功机会。曾经有A新品牌，进入某区域市场，其竞争品牌非常强势，有着非常成功的品牌经营管理经验。经过市场走访和分析，该品牌分销极好，A/B/C售点进行了全SKU覆盖，售点陈列非常好且投放有售点电视进行品牌展播，其终端工作主要由其理货员走动开展，售点导购人员相对较少。A品牌在该区域重点向其学习应用售点陈列，并制定了如下陈列策略：a、货架陈列紧跟策略b、重点KA设置专业导购人员c、陈列中价格或口味对比策略（即将自己有价格优势的产品紧挨其同类产品陈列，将竞争对手没有的口味紧挨其畅销口味陈列）。经过几个月在重点KA通过专业导购人员的陈列策略执行和竞品消费者的直接抢夺，快速培养了自己的消费群体，获得了一定的市场份额。

 

　　第三：虚张声势，消耗资源，声东击西。当一个新生品牌做好准备在该行业大展拳脚时，往往会遇到强势品牌的狙击。不论从资源和品牌经营经验来讲，新生品牌与其正面竞争都会不堪一击，因此，必须要讲究策略。如：某知名品牌在A区域为第一品牌，销售渠道发展非常稳定。B品牌新进入该市场，且其为A品牌的绝对替代品，但其资源非常有限，于是制定了如下策略：a、按照正常进度对各类渠道进行目标产品分销，建立较完善的分销格局。b、上市两周后，针对区域批发市场执行大力度的通路促销活动，主要针对A品牌重要的批发商进行业代跟进宣传，保证将此促销信息通过批发商传播给A品牌公司。第二天，A品牌即在该批发市场全面开展和B品牌力度一样的促销活动，导致所有批发商大量屯货。尽管B品牌本次促销活动基本没有成功，但其成功消耗了A品牌一笔可观的市场费用。批发商超量屯货的压力将会促使其低价抢抛货夺客户，砸价的恶性竞争将会严重削弱批发商的积极性，甚至不愿意再主推。此时B品牌再以价格稳定利润有保障来成为这部分客户的主推产品。c、由于A品牌在批发市场消耗大部分资源，已经没有太多资源来进行现代渠道的狙击，因此，B品牌将资源都投放几个重点的KA进行端架/堆头的购买，并投放导购人员开展试吃，迅速获得了KA渠道的成长。

 

　　第四：集中兵力，以点突破，以点连线。弱势或者新生品牌，其品牌的生命力肯定不强，同时很多企业的资源也不如知名品牌丰富。这个时候的企业运作新品牌的时候就应该把眼光放得“短”一点，专注于眼前自己最容易拓展的区域和渠道。此时企业的决策者一定要正确处理“舍”与“得”的关系，贯彻“不为而为”的策略，集中资源使其品牌在正确的区域和渠道成功进行点的突破，再利用成功点来影响和促进其它区域和渠道的拓展。某企业新推出C品牌产品，当时企业属于经销商转型，能拥有资源非常有限，的此时市场上已经有一个知名的品牌。根据该品牌的定位，企业确定暂时将第一阶段资源集中在市区的现代渠道，其很快集中兵力完成了现代渠道的分销和售点推广，迅速成为了该区域现代渠道中的知名品牌。借助市区现代渠道的影响力和品牌形象，传统渠道和二级市场很多的客户开始主动要求经销，因此很轻松地启动了传统渠道和相关区域，完成了第一阶段的渠道布局。

 

　　第五：巩固据点，稳步出击。很多企业经过第一阶段的“以点突破”的成功以后，就立即开始快速全面的区域拓展，结果由于不同区域的市场特性和企业资源的有限性，很多区域遭受到强势品牌的全线打击而拓展都失败了，甚至很多的市场因此做死掉了。有的企业甚至大胆地放松对成功区域的品牌推广，认为自己的品牌已经非常强势了，结果造成新区域拓展成功了，老区域却又被竞品收复了。某企业在曾经借着一个区域市场的成功拓展的激情，冒然同时进军几个重点区域市场。结果遭到几个市场知名品牌的强势狙击，同时自己已经成功的区域面对竞品的反击也因资源有限出现了萎缩。没有守好已经成功的区域，再成功的新区域开发都毫无意义。