作者：Lester E.Coleman、Donald G.Reynolds

二、确定绩效差距

　　会问：销售人员在职业精神、产品知识、亲和力以及乐于助人等方面应达到怎样的标准；此外还将问一些关于定价策略、技术知识及客服人员诚信度的问题。

　　简而言之，他们将对路博润的优势与弱点进行全面评估。此外，出于对竞争的高度重视，韬睿公司还要求顾客指出并评价路博润的主要竞争对手。

　　正如人们预料的那样，调查显示：客户的不同部门对路博润有着不同的看法，例如在一些客户公司里，技术部门对该公司感到满意，而采购部门则并不满意。

　　调查者不仅要求客户对路博润及其最接近的竞争对手在众多方面的绩效做出评估，还要求他们对每个方面点的重要性进行衡量。每个问题由三部分组成：路博润的订单处理是否满足你们的计划要求？它的竞争对手是否拥有更好的反应机制？加快周转及缩短反应时间是否真的很重要？本案例中，顾客首先承认了上述工作的重要性。然后他们指出，路博润的竞争对手在这些方面稍稍领先。其结论是：路博润应重新建立订单处理程序，从而加强其灵活性并缩短周转时间。

　　明确了"绩效差距"后，公司便能在实施改良时分清轻重缓急、有所侧重。分析报告显示了对顾客最紧要的因素，并指出在哪里投入资源能获得最大回报，即在哪些地方会出现突破点。

　　在诸如"在行业协会中的效力"及"与主要的原始设备制造商（OEM）的关系"等要点上，顾客给路博润及其竞争对手打的分都很高。然而在很多路博润客户的下属部门看来，这些因素均无关紧要。其结论是：若在以上这些方面投入过多的时间、金钱或精力将不会产生任何效益。

　　完成评估之后，路博润找到了许多有利于取得竞争优势的方法。此外，公司还发现了自身的一些不足之处。比如，顾客在三个方面最不满意：机制僵化（过多且重复的销售洽谈）；新产品审批程序过于冗长费时；订单处理与交货缺乏灵活性与准时性。

三、实施全面整改

　　根据顾客调查数据与分析结果，路博润着手进行机构改革。通过对自身的细察，公司管理层决定在下述领域组建跨职能的团队：

　　组织架构 公司放弃了原先两个业务部门截然分开的架构，建立了一体化的组织体系。这一做法改变了原先重复烦琐、互相干扰的客户交流程序，使沟通变得更简单而高效。

　　客户服务 路博润放弃了原先客服部门严格以职能分工的方式，采用了更全局化的思路。公司制定了一整套综合了销售与技术服务等因素的客户关系战略。由于销售人员要对与客户的日常联络进行管理，因此公司还制定了一套严格的训练计划。

　　生产能力 为了降低成本并改进交货环节，路博润公司准备用三到五年的时间来重组生产与分销部门。公司打算把中间层次的部件生产部门减少三分之一。这将提高产能利用率并降低生产成本。与此同时，它还将扩展在得克萨斯州的鹿园（Deer Park）、英国布朗巴勒（Bromborough）及法国鲁昂（Rouen）的化学合成业务及销售部门。

　　产品开发期 通过对业内竞争对手的追踪与比较，路博润决定重组整个产品审批程序。这一决策将给公司带来双重收益：缩短产品推出时间会让顾客感到满意，成本也会随之降低。公司把更多的产品开发资源（人员与设备）安排到位于英格兰Hazelwood、日本厚木（Atsugi）的技术中心，使其更接近客户；在俄亥俄的威克利夫（Wickliffe）总部，公司新建了一家实验室，负责开发化学合成业务。此外，即将投入使用的部件生产系统将加快新产品的生产速度，成本也将更节约。

　　路博润的努力没有白费，由于更全面地了解了顾客的想法，公司得以把员工与资源放在了最能发挥效用的地方，做到了更好地为顾客服务。不仅如此，路博润对顾客满意度的分析还形成了一套有价值的基准，可以对当前及今后改革的有效性进行衡量。事实上，公司还准备组织下一步的调查以评价未来一段时间内取得的进步。这一计划将使公司以顾客满意度为标杆，在未来获得持续不断的改进。

　　得益于对顾客需求全新的、彻底的理解，路博润从一个职能化、以产品为中心的供应商转变成了更精干、更灵敏的"以顾客为中心"的企业。而公司管理层唯一的遗憾就是---"要是早点这么做就好了"。