这个话题已经引起了很多人的注意。因为这似乎是迅速凝聚经销商实力，消除直接竞争的有力武器。人多力量大，经销商整合当然能提高经销商整合后联合体的实力。都成了一家人，经销商整合后联合体内的经销商干嘛还要直接竞争呢？

 

　　通过经销商整合这个话题，有不少经销商表示，找到了“做强”的途径，找到了“做大”的方向。

 

　　但是不少经销商表示：他们也操作过经销商整合，但做着做着就做死了。即使现在还处于整合状态的，总觉得很难长久。

 

　　这是为什么呢？

 

　　成也人脉，败也人脉！

 

　　成也人脉，这很容易理解。

 

　　因为经销商整合的基础前提就是能够聚集起一批有发展欲望的经销商共同发展。

 

　　笔者在2004年的春季糖酒会上，就遇到过一位食品经销商，他一年的营业额已经达到3000万元，再联合其附近区域10余家中型经销商，其达到的年销售规模就超过亿元。

 

　　当他们成为一个亿元采购团面对厂家的时候，他自己都说感受到了一种前所未有的愉悦：一个当时他们心仪已久的知名休闲品牌，在一番简单接触后，他们的销售老总，就以极大的热情接待了他们。用这样的方式，他们也很轻松地撬掉了该名牌原来设在当地的经销商。

 

　　当这种联合成功以后，这位经销商的自我总结就是自己的人脉实力够强，随随便便一组织就有10几家的经销商响应他的号召。

 

　　但当这个经销商接下产品之后，去年该企业就与这个经销商解除了合同，这又是为什么呢？

 

　　从表面的现象看，这个经销商所率领的联合体没有完成当时签约的销量任务。从企业反馈的理由是，这个经销商的工作热情没有花在销量上，相反倒是他联合体下的几个经销商做事比较认真。从企业的角度考虑，与他解约，然后与他联合体中销量最大的几个经销商再签约，可以让不仅可以使企业更容易管控市场，而且也能让下面的几个经销商得到更大的利益，从而激发他们更大的工作热情。

 

　　这个经销商自己的回答是：“靠，过河拆桥，现在的企业没一个能够相信，用完老子就扔，这联合没法做了，还是找个企业做贴牌比较好，不会被甩。”

 

　　其实，造成这种现象的原因也不能完全怪企业，因为这个经销商用在公司管理和业务扩张的时间实在是不多。

 

　　那次经销商整合成功之后，他就变成了一个“社会活动家”，不仅在当地与本地商会、政协交流经验，而且作为特邀嘉宾还在外地做报告，更试图在全国组织建立更大规模的经销商联合体。

 

　　对于他来说，人脉是他成功整合的关键，因此在过去的一年里，他花了大量时间在人脉的扩张上。

 

　　在他眼里，人脉资源是一种潜在的无形资产，是一种潜在的财富。

 

　　在他心里，人脉资源越丰富，赚钱的门路也就更多。

 

　　更重要的是，按照马斯洛的行为理论，他是掉进了“受人尊重”和“社会交流”的陷阱中。没错，在这两大个人需要下，他个人得到了巨大的满足。所以只要有朋友来邀请他谈成功经验，他总是“拍胸脯”。

 

　　个人的心理满足了，可是公司的价值实现和扩张却被他忽视了。

 

　　人脉不是万能的，只关注人脉而忽视了公司经营，是导致他的整合无疾而终的本质原因。

 

　　愿现在在做经销商整合和准备做经销商整合的人们，不要被阵阵“掌声”而迷惑，不要为了人脉而人脉。做好公司经营，才是根本；为联合体的经销商们做好后续服务和增值服务才是正途。